垂直電子商務(wù)走向百貨化，已是不爭的事實(shí)。賣3C起家的京東收購了女裝電商千尋網(wǎng)，賣圖書起家的當(dāng)當(dāng)已經(jīng)百貨化，賣男裝起家的凡客也推出了女裝等新產(chǎn)品系列。
曾位列福布斯中文版首個“全球時尚界25華人”的顧備春，在推動麥考林的百貨路上，極力希望將麥考林做出差異化，這家做女裝起家的電商，希望自己在消費(fèi)者面前，可以更“時尚”一些。
在線上電商網(wǎng)站麥網(wǎng)向著“百貨化”的路上奔走，麥考林所要經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，和同行的京東、當(dāng)當(dāng)、凡客大同小異。但與這幾家同行更大的不同時，麥考林還有另外兩個生意業(yè)態(tài)：目錄銷售和線下店。
顧備春把麥考林的定位方向，描繪成為打造一個24小時的“購物圈”：在網(wǎng)上、實(shí)體店、郵寄等可及的購物渠道，對消費(fèi)者形成“圍獵”之勢，成為“提供24小時服務(wù)的商業(yè)零售公司”。
從銷售收入來看，電子商務(wù)已經(jīng)貢獻(xiàn)半壁江山，但麥考林并未放棄其他兩部分業(yè)務(wù)，反而開始加大線下店的擴(kuò)張。
顧備春對這定位背后的邏輯解讀是：以客戶為圓心來選擇要擴(kuò)張的產(chǎn)品、渠道和平臺。有意思的是，這種理念，和此前本報采訪紅杉資本創(chuàng)始人邁克·莫里茨提到的“客戶和產(chǎn)品”頗為一致，紅杉資本也是麥考林的控股投資方。
莫里茨的觀點(diǎn)大致是這樣：生意的核心是圍繞一個目標(biāo)展開：為客戶提供好的產(chǎn)品。其他的一切，如渠道、營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈等，都是為了更好地服務(wù)客戶，讓他們更便利、更愉快買到更好的產(chǎn)品。
但聽起來很“完美”的24小時“購物圈”的生意業(yè)態(tài)，實(shí)踐中卻是非常又挑戰(zhàn)性的。最大的問題是：在有限的資源分配之下，哪部分是戰(zhàn)略重點(diǎn)，怎可能做到幾個業(yè)務(wù)板塊的兼顧？
在其他電商企業(yè)如京東，擔(dān)心“一件事情都做不好”的同時，麥考林何以“三步同行”？“購物圈”的建設(shè)是否有重點(diǎn)和主次之分？在提高對消費(fèi)者的覆蓋面的同時，如何鞏固自己的“堡壘”？而三部分業(yè)務(wù)的做法和思路的天然不同，繼而衍生出的后臺的整合、執(zhí)行人員的工作方式協(xié)同等一系列問題，又如何平衡？
我們將繼續(xù)保持對這家獨(dú)特的商業(yè)零售公司的關(guān)注。
麥考林的 “購物圈”模式
差異化的“百貨店”
顧備春不急不慢地拿出IPAD，打開當(dāng)當(dāng)、京東和凡客等電商公司的官網(wǎng)，向記者對比、展示麥網(wǎng)在“百貨化”上的特色。
在B2C電子商務(wù)百貨化、平臺化的大潮下，麥考林CEO顧備春要堅(jiān)持麥網(wǎng)的“個性”。
顧要強(qiáng)調(diào)的是，麥網(wǎng)的百貨化“是以fashion(時尚)為核心的”，引入的其它產(chǎn)品品類必須與此相吻合。
“時尚”是顧備春為麥考林注入的“基因”。
麥考林成立于1996年，曾一度瀕臨倒閉；2001年加盟的顧備春，通過暫停服裝業(yè)務(wù)，并改推成本低、價格便宜的小飾品而一舉扭虧為盈。
在市場定位上，初上任的顧備春認(rèn)為，在中國市場，還缺乏真正時尚而具有高性價比的服裝，于是，他將麥考林的目標(biāo)消費(fèi)群調(diào)整為追求時尚潮流的都市女性，并在10年來的時間里，不斷圍繞“時尚”增加新品類。
這些策略使得麥考林每年保持50%以上的增長，并積累了一千多萬的會員，“活躍會員就有幾百萬”。
即使是“時尚百貨”，顧備春也拒絕“什么東西都拉進(jìn)來”，麥考林主要還是做自己擅長的東西。
在麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品中，服裝(自有品牌Euromoda和Rampage)貢獻(xiàn)了近70%的銷售額，家居及配飾產(chǎn)品居次。麥考林電商部總經(jīng)理浦思捷告訴記者，在麥網(wǎng)百貨化的進(jìn)程中，目前添加的最多的品類，仍然是服裝，每個品牌“平均增加100個左右的SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)”。
顧備春認(rèn)為，麥考林這些品類上的積累，使得麥網(wǎng)成為線上服裝平臺的領(lǐng)軍企業(yè)，和當(dāng)當(dāng)或京東等有很大的差異。
而對于客服而言，他們對諸如什么樣的身高、體重應(yīng)該穿什么樣的衣服，衣服的面料如何，型號偏大，偏小，什么地方寬松，什么地方偏緊等問題，都非常了解，也能比較專業(yè)地去回答；而物流、配送等的操作，也會更熟練。
“我們要做的就是一個虛擬的fashion百貨店，”顧備春說，一樓可以賣化妝品，二樓、三樓是女裝，四樓有男裝，再往上還有家居用品、童裝等。
平臺化：如何管理第三方品牌
早在一年多前，麥考林的管理層就與其股東紅杉資本討論過有關(guān)百貨化的問題。如果定位于“百貨”，麥考林就必須引入第三方品牌，這是否會對其自有品牌造成沖擊？
要市場份額，還是要規(guī)模？顧備春顯然不滿足于“只做一個垂直網(wǎng)站，到頭可能也就20來個億的銷售額”。
“百貨化”的前提是，如何找到合適的供應(yīng)商，豐富產(chǎn)品。目前，麥網(wǎng)的SKU數(shù)量只有“幾萬個”，而京東已經(jīng)達(dá)到6萬余個，2010年底要實(shí)現(xiàn)10萬個，卓越亞馬遜的數(shù)字現(xiàn)在是180萬個。
2010年8月的一天，淘寶女裝店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到電話，對方向其詢問是否已“出淘”。
雖然鐵定“不出淘”，但七格格此前的確已在麥網(wǎng)“現(xiàn)身”：作為供應(yīng)商與麥網(wǎng)合作，在麥網(wǎng)的平臺上開始銷售。
目前，像七格格這樣的淘寶服裝品牌，“入駐”麥網(wǎng)的還有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉紅大布娃娃等。
浦思捷告訴記者，麥網(wǎng)規(guī)定，他們要引入的第三方供應(yīng)商，首先，風(fēng)格要成熟、穩(wěn)定，并與其目標(biāo)客戶群相吻合；然后，對樣衣的質(zhì)量、面料等方面進(jìn)行評估，“覺得可以做的，就進(jìn)一步談合作”。
價格也是一個重要的考核指標(biāo)，作為第三方供應(yīng)商的分銷平臺，麥考林要考慮“利潤空間”。
比如，在浦思捷看來，淘寶上成長起來的一些品牌，因?yàn)楦偁幖睿婚_始就以低價去做的，它可能就沒這個空間，也就沒辦法合作。
而供貨能力也在考察范圍之列，麥網(wǎng)要求對方“翻單速度要快，能提前規(guī)劃”等等。
除了淘寶品牌，麥網(wǎng)還有多種合作對象，包括“一些做代工、外貿(mào)的企業(yè)，以及傳統(tǒng)渠道的品牌商”等。
顧備春表示，麥網(wǎng)一般跳過所有經(jīng)銷商，直接與品牌商合作。
與品牌商合作，在紅孩子CEO徐沛欣(微博)看來，“最大的問題是供銷體系”；而與品牌商之間的博弈，幾乎貫穿了京東發(fā)展的全過程，因?yàn)閷Ψ綋?dān)心京東的低價會沖擊它們既有渠道的價格體系。
事實(shí)上，傳統(tǒng)渠道的服裝品牌商也有類似的擔(dān)心。一些廠商在嘗試用副牌的方式走電子商務(wù)的路線。
“即便做一個副牌，他們?nèi)匀粨?dān)心會對主牌會有沖擊，如果完全把風(fēng)格定位錯開的話，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不沖突傳統(tǒng)渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，與傳統(tǒng)渠道的品牌商合作，麥考林目前“以名品特賣為主”。Tony jeans，拉夏貝爾，basic house等，目前都是這種合作方式。
截至目前，麥網(wǎng)引入的第三方品牌共有300多家，其中女裝有20多家，男裝是10多家，還有50多家童裝、鞋包之類的品牌，余下為健康美容和家居品牌。
其中，歐莎、拉夏貝爾、芮兒(Ria)、艾米(Amii)等都已經(jīng)成為麥網(wǎng)的女裝供應(yīng)商，男裝中，也引入了諸如Masa Maso, 李寧、宜而爽、斯波帝卡(Sportica)、tony jeans等品牌的產(chǎn)品。
庫存策略
對于電子商務(wù)企業(yè)而言，庫存周轉(zhuǎn)率是一個重要的衡量指標(biāo)，由此很多電商企業(yè)在對待第三方代銷品牌的時候，都會走“不吃庫存”，采取代銷的方式。
但這也會讓浦思捷缺乏安全感，代銷最大的問題在于，貨品的庫存沒有保障�！捌放粕淌窃谖覀冞@里做代銷，可能會造成，好賣的東西根本就沒辦法補(bǔ)，因?yàn)閹齑媸撬�，有可能他自己也很好賣，就在自己那里多賣一點(diǎn)”。
因此，與大部分品牌商的合作，麥網(wǎng)采取買斷的形式。
但，服裝家居等百貨類的產(chǎn)品，個性都比較強(qiáng)，這使得前期的銷售預(yù)測更加難做，就容易造成庫存。
麥考林早前就設(shè)置了專門負(fù)責(zé)庫存控制的部門， 每天監(jiān)控所有品牌的進(jìn)銷存貨，并負(fù)責(zé)及時補(bǔ)單，跟單，同時與品牌商溝通清理庫存的銷售方式。
對于引入的第三方品牌，如果在一段時間內(nèi)，用戶評價不好，銷售額不高、庫存周轉(zhuǎn)不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就會被提醒。如果接下來表現(xiàn)沒有改善的，就可能被下架了。
麥網(wǎng)的自有產(chǎn)品，都是從工廠直接定制，不經(jīng)過任何中間環(huán)節(jié)，這樣“跟單的速度，補(bǔ)單的速度，相對更快”。
在麥網(wǎng)的工作流程中，負(fù)責(zé)引入品牌商的第一道“門檻”，是BD(業(yè)務(wù)開發(fā))部。
在電子商務(wù)事業(yè)部，目前BD團(tuán)隊(duì)共有4個人“每個人負(fù)責(zé)一些產(chǎn)品線，并在這個領(lǐng)域里去找”，甚至有很多BD工作，是浦思捷和顧備春直接去做的。
為了提高效率，BD會一次性聯(lián)系到多個商家，然后同時進(jìn)行溝通。這時候，有一套穩(wěn)定的篩選標(biāo)準(zhǔn)和流程也變得至關(guān)重要。
從談判到產(chǎn)品上線，依然需要通過一定的流程來提高效率。
BD只負(fù)責(zé)談判和協(xié)議簽署，是否合作，還要經(jīng)過營銷部門的判斷、質(zhì)檢部門的檢驗(yàn)等流程來最終決定。
BD對價格和最終的合作與否，沒有決定權(quán)，但要負(fù)責(zé)推進(jìn)整個流程的進(jìn)展。為了鼓勵BD尋找更多更好的品牌，麥網(wǎng)以BD開發(fā)的品牌銷售毛利額為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置激勵機(jī)制。
但是，BD之后，比如營銷、質(zhì)檢環(huán)節(jié)的積極性和效率如何保證？
為此，電商事業(yè)部有專門規(guī)定，比如，一個品牌，樣衣到了，質(zhì)檢必須當(dāng)天要檢出來，比如50件或者100件，量超過的話，可以延到第二天，但一個品牌的質(zhì)檢不能超過2天。
這也是發(fā)現(xiàn)問題之后才溝通出來的，浦思捷坦承，“比如之前一個品牌引進(jìn)時，質(zhì)檢過程復(fù)雜，耗時較長，我們就改善這方面的流程，結(jié)果效率大為提高�！�
